英語の勉強に最適なTEDトークです。
今回は、ダニエルピンクさんから「やる気に関する科学」についてのお話です。
✅ダニエルピンクのプロフィール
サラッと彼のプロフィールを紹介します。
1964年にアメリカ合衆国のオハイオ州コロンバス郊外に生まれます。1982年ベックスリー高校（Bexley High School）を卒業して、ノースウェスタン大学卒業後、エール大学ロースクールにて法学博士号を取得します。ビル・クリントン政権下のロバート・ライシュの補佐官を経て、1995年から1997年までアル・ゴア副大統領の首席スピーチライターを務めました。その後、フリーエージェントを宣言して（最初の著書『フリーエージェント社会の到来』の基盤となる） 、ニューヨーク・タイムズやワシントン・ポストなどの記事や論文を執筆しています。Wikipedia
1 ダニエルピンク 【やる気に関する驚きの科学】tedモチベーションスピーチ英語
I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I’m not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
(Laughter)
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
(Laughter)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn’t do very well. To put it mildly, I didn’t do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
(Laughter)
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn’t allowed to.
(Laughter)
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills — what’s left of those legal skills. I don’t want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It’s created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here’s how it works. Suppose I’m the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, “Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn’t drip onto the table.” Now what would you do?
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn’t work. I saw somebody kind of make the motion over here — some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It’s an awesome idea. Doesn’t work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
The key is to overcome what’s called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
He gathered his participants and said: “I’m going to time you, how quickly you can solve this problem.” To one group he said, “I’m going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem.”
To the second group he offered rewards. He said, “If you’re in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you’re the fastest of everyone we’re testing here today, you get 20 dollars.” Now this is several years ago, adjusted for inflation, it’s a decent sum of money for a few minutes of work. It’s a nice motivator.
Question: How much faster did this group solve the problem?
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I’m an American. I believe in free markets. That’s not how it’s supposed to work, right?
(Laughter)
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That’s how business works. But that’s not happening here. You’ve got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
What’s interesting about this experiment is that it’s not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators — if you do this, then you get that — work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don’t work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I’m telling you, it’s not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
What’s alarming here is that our business operating system — think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources– it’s built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That’s actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn’t work, often doesn’t work, and often does harm. Let me show you.
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn’t drip onto the table. Same deal. You: we’re timing for norms. You: we’re incentivizing.
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group’s butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it’s pretty easy isn’t it?
(Laughter)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that’s why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
But for the real candle problem, you don’t want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work — certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming — has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we’ve been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we’ve built so many of our businesses, don’t work!
It makes me crazy. And here’s the thing. This is not a feeling. Okay? I’m a lawyer; I don’t believe in feelings. This is not a philosophy. I’m an American; I don’t believe in philosophy.
(Laughter)
This is a fact — or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
(Laughter)
(Applause)
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I’m not telling a story, I’m making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Then they said, “Let’s see if there’s any cultural bias here. Let’s go to Madurai, India and test it.” Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That’s the American experience.
Let’s go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
(Laughter)
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here’s what they said: “We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance.”
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
The good news is that the scientists who’ve been studying motivation have given us this new approach. It’s built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they’re interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it’s a television set. Somebody invented it. It doesn’t mean it’s going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don’t see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely — getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
13:35
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
(Laughter)
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, “Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it’s not part of your regular job. Work on anything you want.” Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they’ve developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It’s pretty; not bad. It’s a huge trademark violation, but it’s pretty clever.
(Laughter)
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
It’s worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time — done, famously, at Google — where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don’t have schedules. They show up when they want. They don’t have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
Some of you might look at this and say, “Hmm, that sounds nice, but it’s Utopian.” And I say, “Nope. I have proof.” The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, “Hey, I’ve got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?” 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn’t rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive– the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
And here’s the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe — we can change the world.
I rest my case.
2 ダニエルピンク 【やる気に関する驚きの科学】tedモチベーションスピーチ日本語訳
最初に告白させてください。20年ほど前にしたあることを私は後悔しています。あまり自慢できないようなことをしてしまいました。誰にも知られたくないと思うようなことです。それでも明かさなければならないと感じています (ざわざわ) 1980年代の後半に 私は若気の至りからロースクールに行ったのです。
アメリカでは法律は専門職学位です。まず大学を出て、それからロースクールへ行きます。ロースクールで私はあまり成績がよくありませんでした。控えめに言ってもあまり良くなく上位90パーセント以内という成績で 卒業しました。どうも法律関係の仕事はしたことがありません。「やらせてもらえなかった」というべきかもですね。
しかしながら今日は良くないことだとは思いつつ妻の忠告にも反しながらこの法律のスキルを再び引っ張り出すことにしました。今日はストーリーは語りません主張を立証します。合理的で証拠に基づいた法廷におけるような論証でビジネスのやり方を再考してみたいと思います。
陪審員の皆さんこちらをご覧ください。これは「ロウソクの問題」と呼ばれるものです。ご存じの方もいるかもしれません。1945年に カール・ドゥンカーという心理学者がこの実験を考案し様々な行動科学の実験で用いました。ご説明しましょう。私が実験者だとします。私はあなた方を部屋に入れてロウソクと画鋲とマッチを渡します。そしてこう言います 「テーブルに蝋がたれないように ロウソクを壁に取り付けてください」あなたならどうしますか?
多くの人は画鋲でロウソクを壁に留めようとします。でもうまくいきません。あそこで 手真似をしている人がいましたが、マッチの火でロウソクを溶かして壁にくっつけるという アイデアを思いつく人もいます。いいアイデアですが、うまくいきません。５分か10分するとたいていの人は解決法を見つけます。このようにすればいいのです。鍵になるのは「機能的固着」を乗り越えるということです。最初あの箱を見て単なる画鋲の入れ物だと思います。しかしそれは別な使い方をすることもできロウソクの台になるのです。これがロウソクの問題です
次にサム・グラックスバーグという科学者がこのロウソクの問題を使って行った実験をご紹介します。彼は現在プリンストン大学にいます。この実験でインセンティブの力がわかります。彼は参加者を集めてこう言いました 「この問題をどれくらい早く解けるか時計で計ります」 そして１つのグループにはこの種の問題を解くのに 一般にどれくらい時間がかかるのか平均時間を知りたいのだと言います。
もう１つのグループには報酬を提示します。「上位25パーセントの人には５ドルお渡しします。１番になった人は 20ドルです」これは何年も前の話なので物価上昇を考慮に入れれば 数分の作業でもらえる金額としては悪くありません。十分なモチベーションになります
このグループはどれくらい早く 問題を解けたのでしょう? 答えは平均で― ３分半余計に 時間がかかりました。３分半長くかかったのです。そんなのおかしいですよね？ 私はアメリカ人です。自由市場を信じています。そんな風になるわけがありません。人々により良く 働いてもらおうと思ったら報酬を出せばいい ボーナスにコミッションあるいは何であれ― インセンティブを与えるのです。ビジネスの世界ではそうやっています。しかしここでは結果が違いました。思考が鋭くなりクリエイティビティが加速されるようにとインセンティブを用意したのに結果は反対になりました。思考は鈍くクリエイティビティは阻害されたのです。
この実験が興味深いのはそれが例外ではないということです。この結果は何度も何度40年に渡って再現されてきたのです。この成功報酬的な動機付け― If Then式に「これをしたら これが貰える」というやり方は状況によっては機能します。しかし多くの作業ではうまくいかず 時には害にすらなります。これは社会科学における最も確固とした発見の１つです。そして最も無視されている発見でもあります。
私はこの数年というもの動機付けの科学に注目してきました。特に外的動機付けと内的動機付けのダイナミクスについてです。大きな違いがあります。これを見ると科学が解明したこととビジネスで行われていることに食い違いがあるのがわかります。ビジネス運営のシステムつまりビジネスの背後にある前提や手順においてはどう人を動機付けどう人を割り当てるかという問題はもっぱら外的動機付けアメとムチにたよっています。20世紀的な作業の多くではこれは実際うまくいきます。しかし21世紀的な作業には機械的なご褒美と罰 というアプローチは 機能せずうまくいかないか害になるのです。どういうことか説明しましょう。
グラックスバーグはこれと似た別な実験もしました。このように若干違った形で問題を提示したのです。机に蝋がたれないようにロウソクを壁に付けてください。条件は同じあなたたちは平均時間を計ります。あなたたちにはインセンティブを与えます。どうなったのでしょう? 今回はインセンティブを与えられたグループの方が 断然勝ちました。なぜでしょう？ 箱に画鋲が入っていなかったら問題はバカみたいに簡単になるからです (「サルでもわかる」ロウソクの問題) 。
If Then式の報酬はこのような作業にはとても効果があります。単純なルールと明確な答えがある場合です。報酬というのは視野を狭め心を集中させるものです。報酬が機能する場合が多いのはそのためです。だからこのような狭い視野で目の前にあるゴールをまっすぐ見ていればよい場合にはうまく機能するのです。しかし本当のロウソクの問題ではそのような見方をしているわけにはいきません。答えが目の前に転がってはいないからです。周りを見回す必要があります。報酬は視野を狭め私たちの可能性を限定してしまうのです。
これがどうしてそんなに重要なことなのでしょうか？ 西ヨーロッパ アジアの多く北アメリカ、オーストラリアなどではホワイトカラーの仕事にはこのような種類の仕事は少なく、このような種類の仕事が増えています。ルーティン的、ルール適用型、左脳的な仕事、ある種の会計、ある種の財務分析、ある種のプログラミングは簡単にアウトソースできます。簡単に自動化できます。ソフトウェアのほうが早くできます。世界中に低価格のサービス提供者がいます。だから重要になるのはもっと右脳的で クリエイティブな考える能力です。
ご自分の仕事を考えてみてください。あなた方が直面している問題はあるいは私たちがこの場で議論しているような問題はこちらの種類でしょうか？ 明確なルールと１つの答えがあるような？ そうではないでしょう。ルールはあいまいで 答えはそもそも存在するとしての話ですが 驚くようなものでありけっして自明ではありません。ここにいる誰もが その人のバージョンのロウソクの問題を扱っています。そしてロウソクの問題はどんな種類であれどんな分野であれ If Then式の報酬は― 企業の多くはそうしていますが一切 機能しないのです。
これには頭がおかしくなりそうです。どういうことかというとこれは感情ではありません。私は法律家です。感情なんて信じません。これは哲学でもありません。私はアメリカ人です 哲学なんて信じません。これは事実なのです。私が住んでいるワシントンDCで よく使われる言い方をすると 「真実の事実」です。例を使って説明しましょう。証拠の品を提示します。私はストーリーを語っているのではありません。立証しているのです
陪審員の皆さん証拠を提示します。ダン・アリエリーは現代における最高の経済学者の１人です。彼は３人の仲間とともにMITの学生を対象に実験を行いました。学生たちにたくさんのゲームを与えます。クリエイティビティや運動能力や集中力が要求されるようなゲームです。そして成績に対する報酬を３種類用意しました。小さな報酬、中くらいの報酬、大きな報酬です。非常にいい成績なら全額。いい成績なら半分の報酬がもらえます。どうなったのでしょう？ 「タスクが機械的にできるものである限りは報酬は期待通りに機能し報酬が大きいほどパフォーマンスが良くなった しかし認知能力が多少とも要求されるタスクになると より大きな報酬はより低い成績をもたらした」
それで彼らはこう考えました 「文化的なバイアスが あるのかもしれないインドのマドゥライで 試してみよう」 生活水準が低いので北アメリカではたいしたことのない報酬が、マドゥライでは、大きな意味を持ちます。実験の条件は同じです。たくさんのゲームと３レベルの報酬どうなったのでしょう？ 中くらいの報酬を提示された人たちは小さな報酬の人たちと成績が変わりませんでした。しかし今回は最大の報酬を提示された人たちの成績が最低になったのです。「３回の実験を通して９つのタスクのうちの８つでより高いインセンティブがより低い成績という結果となった」
これはおなじみの感覚的な社会主義者の陰謀なのでしょうか? いいえ彼らはMITにカーネギーメロンにシカゴ大学の経済学者です。そしてこの研究に資金を出したのはどこでしょう？ 合衆国連邦準備銀行です。これはまさにアメリカの経験なのです。
海の向こうロンドン・スクール・オブ・ エコノミクス (LSE) に 行ってみましょう。11人のノーベル経済学賞受賞者を輩出しています。偉大な経済の頭脳がここで学んでいます。ジョージ・ソロス フリードリヒ・ハイエク ミック・ジャガー 。先月ほんの先月のこと LSEの経済学者が企業内における成果主義に関する51の事例を調べました。彼らの結論は 「金銭的なインセンティブは全体的なパフォーマンスに対しマイナスの影響を持ちうる」ということでした。
科学が見出したこととビジネスで行われていることの間には 食い違いがあるのです。この潰れた経済の瓦礫の中に立って私が心配するのはあまりに多くの組織がその決断や、人や才能に関するポリシーを時代遅れで検証されていない前提に基づいて行っている科学よりは神話に基づいて行っているということです。この経済の窮地から抜けだそうと思うなら 21世紀的な答えのないタスクで 高いパフォーマンスを出そうと思うのなら間違ったことをこれ以上続けるのはやめるべきです。人をより甘いアメで誘惑したり より鋭いムチで脅すのはやめることです。まったく新しいアプローチが 必要なのです。
いいニュースは科学者たちが 新しいアプローチを示してくれているということです。内的な動機付けに基づくアプローチです。重要だからやる、好きだからやる、面白いからやる、何か重要なことの一部を担っているからやる、ビジネスのための新しい運営システムは ３つの要素を軸にして回ります。自主性・成長・目的 自主性は自分の人生の方向は自分で決めたいという欲求です。成長は何か大切なことについて上達したいということです。目的は 私たち自身よりも大きな何かのためにやりたいという切望です。これらが私たちのビジネスの 全く新しい運営システムの要素なのです。
今日は自主性についてだけお話ししましょう 20世紀にマネージメントという考えが生まれました。マネージメントというのは自然に生じたものではありません。マネージメントは木のようなものではなく テレビのようなものです 誰かが発明したのです 永久に機能しつづけは しないということです。マネジメントは素晴らしいです。服従を望むなら、伝統的なマネジメントの考え方は ふさわしいものです。しかし参加を望むなら自主性のほうがうまく機能します。
自主性について少し過激な考え方の例を示しましょう。あまり多くはありませんが非常に面白いことが起きています。人々に適切に、公正に 間違いなく支払い、お金の問題はそれ以上考えさせないことにします。そして人々に大きな自主性を認めます。具体的な例でお話しします。
Atlassianという会社をご存じの方はどれくらいいますか? (誰も手を挙げない) …半分もいない感じですね (笑) Atlassianはオーストラリアのソフトウェア会社です。彼らはすごくかっこいいことを。やっています。１年に何回かエンジニアたちに言うのです 「これから24時間何をやってもいい普段の仕事の一部でさえなければ何でもいい何でも好きなことをやれ」 エンジニアたちは、この時間を使ってコードを継ぎ接ぎしたり、エレガントなハックをしたりします。そしてその日の終わりには雑然とした全員参加の会合があってチームメートや会社のみんなに何を作ったのか見せるのです。オーストラリアですから、みんなでビールを飲みます。
彼らはこれを「FedExの日」と呼んでいます なぜかって？ それは何かを一晩で送り届けなければならないからです。素敵ですよね。商標権は侵害しているかもしれませんがね。ピッタリしています (笑) この１日の集中的な自主活動で生まれた多数のソフトウェアの修正はこの活動なしには生まれなかったでしょう。
これがうまくいったので次のレベルへと進み 「20パーセントの時間」 を始めました。Googleがやっていることで有名ですね。エンジニアは仕事時間の20パーセントを 何でも好きなことに使うことができます。時間、タスク、チーム、使う技術すべてに自主性が認められます。すごく大きな裁量です。そしてGoogleではよく知られている通り、新製品の半分近くが この20パーセントの時間から生まれています。Gmail,Orkut,Google Newsなどがそうです。
さらに過激な例をご紹介しましょう。「完全結果志向の職場環境」 と呼ばれるものがあります。ROWE (Results Only Work Environment) アメリカのコンサルタントたちにより考案され実施している会社が北アメリカ10社ばかりあります。ROWEでは人々にはスケジュールがありません。好きなときに出社できます。特定の時間に会社にいなきゃいけないということがありません。全然行かなくてもかまいません。ただ仕事を成し遂げれば良いのです どのようにやろうといつやろうとどこでやろうとかまわないのです。そのような環境ではミーティングはオプショナルです。
どんな結果になるのでしょう？ ほとんどの場合生産性は上がり、雇用期間は長くなり、社員満足度は上がり、離職率は下がります。自主性・成長・目的は物事をする新しいやり方の 構成要素なのです。こういう話を聞いて「結構だけど 夢物語だね」 と言う人もいることでしょう。違います。証拠があるのです。
1990年代半ばMicrosoftは Encartaという百科事典を作り始めました。適切なインセンティブを設定しました。何千というプロにお金を払って記事を書いてもらいました。たっぷり報酬をもらっているマネージャーが全体を監督し、予算と納期の中で出来上がるようにしました。何年か後に別な百科事典が開始されました。別なモデルを採っていました。楽しみでやる、１セント、１ユーロ、１円たりとも支払われません。みんな好きだからやるのです。
ほんの10年前に経済学者のところへ行ってこう聞いたとします 「ねえ、百科事典を作る ２つのモデルを考えたんだけど 対決したらどっちが勝つと思います？」 10年前この地球上のまともな経済学者で Wikipediaのモデルが勝つという人は１人もいなかったでしょう。
これは２つのアプローチの大きな対決なのです。モチベーションにおけるアリ vs フレージャー戦です。伝説のマニラ決戦です。内的な動機付け vs 外的な動機付け 自主性・成長・目的 vs アメとムチ そしてどちらが勝つのでしょう？ 内的な動機付け自主性・成長・目的がノックアウト勝利します。まとめましょう。
科学が解明したこととビジネスで行われていることの間には食い違いがあります。科学が解明したのは 1. 20世紀的な報酬― ビジネスで当然のものだと みんなが思っている動機付けは 機能はするが驚くほど狭い範囲の状況にしか合いません 2. If Then式の報酬は時に クリエイティビティを損なってしまいます。3. 高いパフォーマンスの秘訣は報酬と罰ではなく見えない内的な意欲にあります。自分自身のためにやるという意欲それが重要なことだからやるという意欲。
大事なのは― 私たちがこのことを知っているということです。科学はそれを確認しただけです。科学知識とビジネスの慣行の間のこのミスマッチを正せば 21世紀的な動機付けの考え方を採用すれば怠惰で危険でイデオロギー的なアメとムチを脱却すれば私たちは会社を強くし、多くのロウソクの問題を解き、そしておそらくは 世界を変えることができるのです。これにて立証を終わります。
3 ダニエルピンク 【やる気に関する驚きの科学】tedモチベーションスピーチ」動画
まとめ：ダニエルピンク 【やる気に関する驚きの科学】tedモチベーションスピーチ
さて今回は、ダニエルピンクさんから「やる気に関する科学」をTEDから引用させていただきました。
相手を力で脅したり、アメを与えたりと部下や後輩に使ってみるということが今までは主流で誰もが効果的と考えていましたが、今回の英文読解でそんなのはもう古いものでしかなく、自発的に、好きだから、興味があるからやる、ということにやり方を変えてみたほうがいいですね。
やる気のない人がいたら「どうしたらやる気をもってくれるのか？」というのを考えながら仕事をしていかないと、誰からも見向きもされない上司や先輩になってしまうかもしれませんので、このことは頭に入れておきましょう。
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